Quando um novo presidente chega a Washington tem de cumprir suas promessas de campanha e iniciar uma agenda de trabalho. Mas, antes, precisa contratar um quadro de pessoal que, como parte do seu governo, vai ajudá-lo a realizar essa tarefa. Um novo presidente tem liberdade para preencher apenas de 8 mil a 10 mil cargos de toda a força de trabalho do governo federal composta de cerca de 3 milhões de pessoas, incluindo trabalhadores civis e militares. Portanto, o líder recém-eleito precisa escolher cuidadosamente as pessoas que vão ajudá-lo a pôr em prática o seu projeto.

Stuart Holliday foi assessor especial do presidente George W. Bush, membro da equipe de transição e diretor associado da equipe presidencial na Casa Branca de 2000 a 2001. Foi embaixador dos EUA nas Nações Unidas para Assuntos Políticos Especiais de 2003 a 2005. Atualmente é presidente do Centro Internacional Meridian, organização de diplomacia pública com sede em Washington. Ele conversou sobre o processo de seleção de pessoal com a editora associada da revista eJournal USA, Charlene Porter.

Pergunta: Um presidente recém-eleito tem de formar um novo governo e pô-lo para funcionar em curto espaço de tempo e precisa contratar milhares de pessoas. É uma grande tarefa que deve ser realizada com muita rapidez. Quando o senhor entrou nesse processo, quais eram algumas das primeiras prioridades?

Holliday: Antes de tudo, há duas tarefas realmente importantes. Uma delas é implementar o novo governo, começando com o secretariado e os assessores seniores da Casa Branca. E a segunda é garantir a continuidade do governo, para que se tenha uma transição tranquila nas funções governamentais que precisam operar com continuidade. Essa é uma questão muito importante, especialmente no ambiente pós-11 de setembro [atentados terroristas de 11 de setembro de 2001]

P: O quadro de pessoal é um elemento-chave para garantir que a continuidade seja mantida?

Holliday: Com certeza. Em alguns cargos, é preciso garantir que você esteja pronto para começar a trabalhar desde o primeiro dia com um conjunto de pessoas que você quer trazer para o serviço público. Normalmente, os novos presidentes têm começado pelo secretariado, em geral com os secretários de Estado, de Defesa e do Tesouro como os cargos seniores do gabinete. Depois, durante o processo de transição, dá-se continuidade à indicação do restante do secretariado.

A equipe de transição, então, trabalha em conjunto com os novos secretários para selecionar pessoas qualificadas para os cargos de subsecretário e secretário adjunto, a serem confirmados pelo Senado.

P: Esse processo, para preencher os milhares de cargos envolvidos, pode demorar um ano ou mais, mas o senhor está dizendo também que, em um mundo de incertezas, há algumas pastas que o novo presidente não quer deixar vazia por nenhum dia?

Holliday: Exato, em particular a segurança interna, a defesa, a comunidade de inteligência e cargos diplomáticos. Em muitos desses cargos a transição deve ser muito cuidadosa.

P: Outro colaborador desta revista escreveu que um novo presidente precisa estar ciente dos “Três Ps”– pessoal, processo e políticas. De que maneira as pessoas selecionadas nos primeiros meses tumultuados de uma transição influenciam o que está por vir nos próximos anos?

Holliday: Há um velho adágio que diz que “o quadro de pessoal é indicador das políticas” no primeiro ano de um governo e, em minha opinião, isso é muito verdadeiro. Obviamente, o novo presidente fez campanha sobre um conjunto de prioridades e questões nas quais acredita e as quais gostaria de ver implementadas. A primeira coisa é entender qual o trabalho a ser feito, e isso leva aos tipos de pessoas que você procura para esses cargos. As políticas devem ser implementadas e aperfeiçoadas ao longo do caminho. Ao trabalhar com o novo secretariado, um presidente recém-empossado definirá uma agenda para os primeiros cem dias no cargo, coisas que ele quer realizar. Em geral, um presidente não terá a equipe toda efetivada, ou nem sequer metade dela, durante os primeiros cem dias. Portanto, grande parte do trabalho para dar andamento à agenda é feita com o Congresso e a equipe da Casa Branca.

P: O senhor trabalhou no escritório de pessoal da Casa Branca em 2001. A maioria dos 8 mil a 10 mil cargos foram preenchidos naquele período?

Holliday: No fim do primeiro ano, quase todos os cargos haviam sido preenchidos, mas os atentados terroristas de 11 de setembro aceleraram as confirmações. Houve um processo de confirmações muito lento durante o segundo e o terceiro trimestres de 2001. O processo de seleção, verificação de antecedentes e confirmação pode se estender por vários meses. Mas no final do primeiro ano, todos os cargos que exigem confirmação do Senado estavam preenchidos.

P: São cerca de 500 pessoas em cargos que exigem confirmação pelo Senado dos EUA. Quando esses nomeados de nível mais alto são efetivados, eles não têm bastante liberdade para preencher os cargos de níveis mais baixos, de modo que parte dessa contratação deixe de ser feita pela Casa Branca?

Holliday: É na verdade um esforço de equipe, e evidentemente as pessoas que vão integrar a equipe do secretário precisam ser aquelas que o secretário quer ter na equipe. Mas é muito importante que a Casa Branca mantenha um processo que permita o recrutamento das pessoas mais bem qualificadas para trabalhar em todo o governo. Seria um esforço de equipe.

P: Em que medida a política influencia as decisões, satisfazendo uma ala do partido com determinada nomeação, por exemplo, ou aplacando o descontentamento de uma facção com outra?

Holliday: Voltando aos fundadores dos Estados Unidos, o equilíbrio entre patronagem e qualificações sempre foi um problema. Nos últimos anos, tornou-se muito importante que as pessoas mais bem qualificadas ocupem os cargos de responsabilidade. Sempre haverá recomendações de contratação por parte de eleitores, parlamentares, governadores e das campanhas políticas. Mas todas elas devem ser indicações qualificadas, e no final das contas as nomeações devem ser feitas com base no mérito. A melhor maneira de colaborar com o presidente é tendo pessoas qualificadas nesses cargos.

P: Como o senhor se certifica disso? Que tipos de pergunta faz?

Holliday: O melhor conselho que já recebi foi que o desempenho no passado é indicador do desempenho no futuro. Procuro por candidatos qualificados, não é só uma questão de perguntar o que fariam em determinada circunstância. Trata-se de saber se o que eles já fizeram é semelhante ao que se está tentando realizar naquele cargo específico. Assim, antes de mais nada, o mérito é na verdade avaliado levando em consideração as coisas que o candidato já fez e que são afinadas com o que se espera dele naquele cargo.

O processo de análise é algo um pouco diferente. As visões desses candidatos são compatíveis com a agenda geral do governo? É possível obter a confirmação? O temperamento deles é adequado ao trabalho? Há alguma coisa no histórico dessas pessoas que as desqualificariam para servir à nação? É nesse ponto que se traça uma linha entre o escritório de pessoal da Casa Branca, o advogado da Casa Branca e o processo de liberação da nomeação.

P: Explique melhor.

Holliday: Na Casa Branca há uma grande equipe jurídica que trabalha com o Escritório de Ética Governamental e com os departamentos jurídicos das agências das secretarias para fazer as verificações de antecedentes e preparar os candidatos para a confirmação.

P: Então torna-se um processo de duas etapas. O escritório de pessoal identifica bons candidatos e depois os encaminha para a equipe jurídica fazer uma análise detalhada?

Holliday: Exatamente. Há ainda requisitos de exposição financeira muito, muito minuciosa e requisitos éticos que tornam integrar a equipe do governo uma proposição dispendiosa para certas pessoas. O processo por certo não deixa de ser intrusivo.

P: Os candidatos que precisam ser confirmados pelo Senado passam por um processo completo de sabatina com um banco de fotógrafos diante deles, luzes de televisão, o espetáculo completo. Como o senhor prepara alguém para isso?

Holliday: A primeira coisa é se certificar de que eles entendem o processo e pelo que vão passar. Aí você os prepara para as sabatinas de confirmação e os murder boards [audiências simuladas em que os candidatos são confrontados com perguntas desafiadoras]. Certificar-se de que eles dominam o assunto é muito importante. É muito importante também para o candidato que ele não demonstre muita presunção sobre seu trabalho antes de ser confirmado, em termos de falar o que vai fazer.

A melhor coisa que um candidato pode fazer quando recomendado para confirmação pelo Senado é ouvir a opinião da comissão que tem jurisdição sobre aquele órgão. Ela terá muita coisa a dizer sobre as questões com as quais o candidato vai lidar, e ninguém quer iniciar um mandato em disputa com a comissão que tem jurisdição sobre aquela pasta.

P: Esse processo tem alguma fórmula? Por exemplo, um presidente poderia decidir que quer X por cento de seu pessoal com experiência no Capitólio e outro porcentual com experiência de campanha?

Holliday: Creio que na maioria dos casos o novo governo quer lançar uma ampla rede em todo o país, procurar por talentos onde quer que estejam e garantir uma diversidade de experiências, etnias, origens e gênero que seja representativa da nação. Quando se trata de empregos específicos, isso se torna mais difícil, porque não é mais uma questão geral. Trata-se de uma questão específica de encontrar as pessoas certas. Há uma orientação geral em termos dos tipos de experiência de alta qualificação que se procura, e depois isso precisa ser posto em prática durante o processo de seleção. Isso pode ser um desafio, em particular em determinados setores.

As pessoas no Capitólio são especialistas em políticas públicas, elas estão ali em Washington e prontamente disponíveis. Pode-se supor que essas pessoas sejam os candidatos naturais, portanto, o desafio é procurar pessoas fora de Washington. Mas inevitavelmente as que trabalham no cerne do processo de tomada de decisão do governo têm uma vantagem inicial em certas áreas de conhecimento, em especial nas que exigem atributos muito especializados.

P: Em termos históricos, que proporção do sucesso do presidente durante seu mandato depende do acerto dessas decisões e da qualidade das escolhas feitas nesses primeiros dias?

Holliday: Creio que isso é absolutamente vital. Pode-se examinar a maioria das questões que definem uma Presidência e então rastreá-las para as decisões tomadas pelo pessoal.

P: Essa é uma declaração bem radical.

Holliday: Sim. Administrar bem ou mal uma crise é um processo de confiança na liderança do seu governo e nas pessoas que você pôs nesses cargos. Pode não parecer um desafio hoje, mas pode vir a sê-lo mais tarde. Por exemplo, quando se observa a crise financeira [nos Estados Unidos no final de 2008], os cargos na Comissão de Valores Mobiliários e na Sociedade Federal de Seguro de Depósito não pareciam extremamente relevantes há cinco ou seis anos, mas nos últimos meses de 2008, esses cargos e as pessoas tornaram-se muito, muito importantes.

P: Alguns presidentes tendem a escolher pessoas que vêm do mesmo lugar deles, principalmente aqueles que chegam à Presidência depois de terem sido governadores. Eles trabalharam nas capitais dos estados com um conjunto de pessoas e depois levam muitas delas para Washington. Será que eles fazem isso porque essas pessoas são de fato os melhores candidatos ou porque o novo presidente tem um passado com elas?

Holliday: Se eles tiveram êxito como governadores, acreditam que a equipe que esteve com eles contribuiu para o sucesso e se sentem confortáveis tendo essas pessoas ao seu lado. De novo, o que importa é que alguém que teve um bom desempenho em um certo nível pode não ter o mesmo desempenho em outro nível. Não existe uma regra geral para isso. Há pessoas que foram excelentes prefeitos, chefes do Corpo de Bombeiros, vereadores e comissários de condado que serviram com grande distinção em Washington. Mas há também aqueles que se deparam com uma dura realidade quando a pressão de orçamentos enormes, supervisão e das relações com o Congresso superam qualquer coisa que experimentaram antes.

P: Depois de uma eleição acirrada devem restar alguns ressentimentos graves. Como o governo que chega e o que sai deixam essas coisas de lado e garantem um processo tranquilo?

Holliday: Durante qualquer transição, há algumas questões fundamentais que precisam ser passadas de um governo para o seguinte. Eu diria que, independentemente de partido e partidarismo, é importante que essas duas equipes trabalhem junto. Da mesma forma é importante para o governo que está saindo terminar com força e passar para a nova equipe um conjunto de questões atuais, pendentes e que estejam em foco. Trata-se de uma obrigação, uma obrigação patriótica. A nova equipe também tem a obrigação de evitar a arrogância que a faria negligenciar as coisas que ouve do governo anterior.

Nesse sentido, creio que é muito importante que as pessoas colaborem para garantir uma transição tranquila, não apenas com relação ao pessoal, mas nas questões em que essas pessoas estão trabalhando.

As opiniões expressas nesta entrevista não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.